Strategia sprzedaży B2B - odpowiedzi na pytania z webinaru Leave a Mark

Opublikowano: 15 lipca 2026 | Autor: Grzegorz Pisarczyk, współzałożyciel Leave a Mark

25 czerwca poprowadziłem z Marcinem Mazurkiem webinar - "Strategia sprzedaży B2B krok po kroku: od chaosu do przewidywalnych wyników".

Ponad 70 osób. Kilkadziesiąt pytań - przy rejestracji i na czacie. Prawie wszystkie były o tym, co zrobić w poniedziałek rano. Na część Marcin odpowiedział na żywo, na resztę zabrakło czasu.

Więc odpowiedziałem na wszystkie. Tutaj.

W tym artykule znajdziesz konkretne odpowiedzi na pytania o strategię sprzedaży B2B - od tego, na jakich danych ją oprzeć i jak zdefiniować grupę docelową, przez wyróżnik i propozycję wartości, po proces sprzedaży, delegowanie i wojny cenowe. Jeśli zastanawiasz się, dlaczego Twoja strategia sprzedaży nie działa, jak wyróżnić firmę usługową, gdy wszyscy mówią to samo, albo co zrobić, gdy klient patrzy tylko na cenę - tu znajdziesz konkrety z naszej praktyki i z doświadczenia Marcina.

Wszędzie, gdzie odpowiadał Marcin, oznaczam to wyraźnie. Reszta to moje spojrzenie - z perspektywy tego, jak pracujemy w Leave a Mark.

Skontaktuj się z nami! Jeśli chcesz uporządkować sprzedaż w swojej firmie - umów się z nami na bezpłatną 30-minutową diagnozę strategiczną.

Fundamenty: pytania, które padły na czacie

"Co osoba, to inny pogląd na to, jak, co i do kogo sprzedawać"

Rozjazd w zespole sprzedaży to najczęstszy objaw braku strategii, a nie problem z ludźmi. Bez wspólnej decyzji na górze każdy wypełnia lukę własną intuicją.

Marcin Mazurek: To najczęstszy objaw braku wspólnej strategii, a nie problem z ludźmi. Kiedy w firmie nie ma jednej odpowiedzi na to, do kogo i po co sprzedajecie, każdy wypełnia tę lukę własną intuicją - i każdy robi to inaczej. Zacznijcie od góry: zarząd musi wypracować i uzgodnić decyzję, którą wszyscy potrafią opowiedzieć tak samo.

Dopóki nie ma zgody na górze, zespół nie będzie spójny na dole. Twój zespół nie może być spójny, jeśli Ty nie jesteś jasny.

Marcin opowiedział na webinarze historię software house'u, do którego został zaproszony, bo sprzedaż spadła. Okazało się, że każdy z właścicieli wierzył w co innego. Ten rozjazd zszedł na cały zespół: pojawiła się zła atmosfera, potem szukanie winnych. Samo stworzenie przestrzeni, w której ludzie się nawzajem posłuchali, rozładowało napięcie. Wyniki wróciły.

"Na ile w strategii powinniśmy patrzeć na to, co robi konkurencja?"

Analiza konkurencji jest potrzebna, ale ponadczasowa strategia sprzedaży pochodzi z wewnątrz firmy. Kopiowanie konkurencji to ślepa uliczka.

Marcin Mazurek: Konkurencja jest ważna, bo to, co oferujecie, nie działa w próżni - musicie wiedzieć, czy realnie możecie z nią rywalizować. Ale ponadczasowa strategia pochodzi z wewnątrz. Strategia to trochę gra: macie rozdane karty, czyli swój zespół, ale to, w jaką grę zagracie, jest waszą decyzją. Warto konkurencję przeanalizować, natomiast jej kopiowanie to nie tędy droga - strategia ma być autentyczna.

Pomocnym narzędziem na tym etapie jest koncepcja Jeża (Hedgehog Concept) Jima Collinsa z książki "Good to Great": przecięcie tego, w czym możecie być najlepsi, co napędza was ekonomicznie i co naprawdę lubicie robić.

"Co, jeśli szef uważa, że konkurować można tylko ceną?"

Konkurowanie ceną w B2B to wyścig bez dna. Przy złożonej usłudze cena rzadko jest najważniejszym kryterium decyzji - wygrywa relacja i poczucie bezpieczeństwa.

Marcin Mazurek: Zawsze znajdzie się ktoś tańszy, więc to bardzo trudna droga. Zadajcie sobie dwa pytania: z jaką firmą, z którą pracujecie, zrezygnowalibyście dziś, gdyby konkurencja była 15% tańsza? A z jaką nie? A potem: co tę drugą firmę odróżnia? Jeśli gracie w grę ceny, optymalizujecie pod nią cały model biznesowy. Moim zdaniem to nie jest gra, którą warto grać. Badania zresztą pokazują, że przy bardziej złożonej usłudze cena wcale nie jest dla klienta najważniejsza.

To pytanie o 15% jest najprostszym narzędziem diagnostycznym, jakie znam. Odpowiedź na nie jest waszą prawdziwą mapą wyróżnienia - a nie zestawienie cen z ofert konkurentów.

"A co, jeśli dla klienta liczy się tylko cena, bo jakość jest taka sama u wszystkich?"

Gdy klient mówi, że liczy się tylko cena, zwykle znaczy to, że nie widzi różnicy między dostawcami. Zadaniem sprzedaży jest tę różnicę uczytelnić.

Marcin Mazurek: "Jakość taka sama u wszystkich" zwykle znaczy, że klient nie widzi różnicy, a nie że jej nie ma. Skoro zawsze znajdzie się ktoś tańszy, waszym zadaniem jest pokazać kryterium inne niż cena.

Uczytelnić różnicę znaczy: pokazać, na czym polega ryzyko taniego wyboru i ile kosztuje nietrafiona decyzja. A jeśli po tym wszystkim klient nadal patrzy wyłącznie na cenę - prawdopodobnie po prostu nie jest waszym klientem. Wiedzieć, komu nie sprzedawać, to też wynik strategii.

"Jak znaleźć to, co najważniejsze w decyzji klienta - i na którym etapie procesu sprzedaży?"

Kryteria decyzyjne klienta B2B zmieniają się w trakcie procesu zakupowego. Prawdziwy ból poznasz nie po deklaracji, tylko po zmianie mimiki i sposobu mówienia.

Marcin Mazurek: Jeśli dobrze znam firmę, do której sprzedaję, mam już pewną heurystykę, co może być dla niej ważne. Warto zadać pytania wprost na początku, ale też pytać nie wprost. Prawdziwy ból poznajesz po tym, że zmienia się mimika i sposób mówienia o temacie. A kiedy dobrze zbudujesz relację i klient poczuje się bezpiecznie, zmienia się cała dynamika rozmowy - zaczyna mówić o realnych obawach. Zwykle dzieje się to tuż przed złożeniem oferty albo już po nim.

Dodam do tego jedną rzecz o etapach. Na początku klient waży, czy w ogóle warto się tym zająć i czy Wam ufa. W środku porównuje opcje i szuka powodów, żeby odrzucić - liczy się konkret i dowody. Na końcu potrzebuje poczucia, że decyzja jest słuszna. Jeśli domykasz argumentem z niewłaściwego etapu, tracisz go.

Skontaktuj się z nami! Jeśli chcesz uporządkować sprzedaż w swojej firmie - umów się z nami na bezpłatną 30-minutową diagnozę strategiczną.

Kto jest Twoim klientem: dane, ICP i proces zakupowy

"Na podstawie jakich danych przygotować strategię sprzedaży?"

Strategię sprzedaży buduje się na trzech źródłach danych: wiedzy wewnątrz firmy, wywiadach z klientami i analizie transakcji przegranych. Nie na komplecie danych.

Marcin Mazurek: Absolutnie pierwszym krokiem jest poszukanie tych informacji wewnątrz was. Zbieram grupę - zazwyczaj właścicieli, managerów działów, sprzedaży i marketingu - i staram się wyciągnąć na stół wszystkie pomysły na to, w którym kierunku firma mogłaby iść. Nie zachęcam, żeby w pierwszej kolejności patrzeć na konkurencję. Drugie źródło to wasi klienci, i to jest najbardziej cenne źródło wiedzy, jakie macie. Rozmawiając z nimi, dowiecie się, jak wyglądał ich proces zakupowy i dlaczego was wybrali. W te rozmowy możecie zaangażować handlowców.

Uzupełniając: te dwa źródła warto rozszerzyć o trzecie - transakcje przegrane i te, które utknęły bez decyzji. Co je zatrzymało? To najczęściej pomijana część obrazu, a mówi więcej niż wygrane. Rynek i konkurencja są kontekstem, nie wzorcem do skopiowania.

I nie czekaj na komplet danych. Strategia to hipoteza, którą testujesz w krótkich cyklach, nie projekt badawczy na kwartał.

"Jak realnie ocenić proces zakupowy po stronie klienta przy ograniczonych informacjach?"

Najlepsze źródło wiedzy o procesie zakupowym klienta B2B to ustrukturyzowany wywiad z klientem - nie ankieta mailowa, na którą odpowiedzią zawsze jest "cena".

Marcin Mazurek: Nie ma lepszego sposobu niż umówić się na spotkanie ze swoim najlepszym klientem i zapytać wprost: jak nas znaleźliście, co było dla was ważne przy budowaniu tego procesu zakupowego. To jest najlepsza informacja, jaką możecie zdobyć.

Dodam do tego jedną rzecz. Najwięcej dowiesz się od klientów, z którymi już weszliście w interakcję i zbudowaliście relację - bo oni powiedzą wam nie tylko, jak ten proces wyglądał, ale przede wszystkim, z czym się w nim zmagali. Ten drugi kawałek jest cenniejszy. Proces zakupowy jest po ich stronie równie chaotyczny jak sprzedaż po waszej.

Jak to robić konkretnie:

  1. Ustrukturyzowana rozmowa na 30-45 minut, nie jedno pytanie w mailu. Na maila klient odpisze "cena" i temat się kończy - a w badaniach branżowych ta odpowiedź w większości przypadków nie jest prawdziwym powodem. Prawdziwym bywa brak zaufania albo poczucie, że sprzedawca nie zrozumiał ich biznesu.
  2. Rozmawiaj o wygranych i przegranych. Same przegrane zniekształcają obraz.
  3. Pytaj chronologicznie: co uruchomiło poszukiwanie, kto był w decyzji, co porównywaliście, co przeważyło, co was zatrzymywało.
  4. Rozmawiaj krótko po decyzji. Pamięć zaciera się szybko, a klient zaczyna racjonalizować wybór.
  5. Niech nie rozmawia handlowiec, który prowadził transakcję. Przy nim klient nie będzie szczery.

Mała próba wystarczy - pięć czy dziesięć rozmów daje bardzo mocny sygnał. Warto pamiętać, że dużą część procesu klient przechodzi bez kontaktu z wami, a spora część transakcji B2B kończy się nie przegraną z konkurencją, tylko brakiem decyzji. Dlatego pytanie "co was zatrzymało" jest ważniejsze niż "dlaczego oni, a nie my".

Tam, gdzie brakuje informacji, potraktuj lukę jako hipotezę do sprawdzenia, nie powód, żeby wstrzymać działanie.

"Jak określić TAM?"

Dla firm usługowych B2B TAM ma mniejsze znaczenie niż realny zasięg działania. Potrzebujesz rzędu wielkości do decyzji, nie arkusza z dokładnością do drugiego miejsca.

Policz go zgrubnie z dwóch stron: od góry (liczba firm pasujących do ICP razy realny budżet) i od dołu (ile z nich obsłużycie przy waszych mocach). Precyzja jest tu pułapką. Potrzebujesz rzędu wielkości, żeby zdecydować, czy segment jest wart gry. TAM to dana wejściowa do decyzji, nie osobny produkt.

"Jak oszacować benchmark konkurencyjny, gdy te same usługi wykonują różne podmioty?"

Benchmark konkurencyjny buduj na kryteriach decyzyjnych klienta, nie na nazwach usług. Na papierze wszyscy robią to samo.

Marcin Mazurek: Dla mnie to jest pytanie o konkurencję - pośrednią i bezpośrednią. Nawet jeśli różne podmioty robią pozornie to samo, potrafię rozmawiać z klientem tak, żeby pokazać mu, że jesteśmy lepszym wyborem.

Uzupełniając: nie porównuj się po nazwie usługi. Porównuj się po kryteriach, którymi kieruje się klient przy decyzji - jakość relacji, poczucie bezpieczeństwa, model współpracy, dowody skuteczności. Najszybsza droga to rozmowa z klientami, którzy wybrali was zamiast konkurencji.

"Dwa ICP - lepiej mieć dwie strony internetowe czy jedną?"

Przy dwóch ICP zacznij od jednej strony i segmentuj komunikat, nie całą stronę. Dwie strony to w praktyce dwie marki.

Segmentuj komunikat, dopóki jeden z ICP nie zdominuje przychodów. Dwie strony oznaczają podwójne utrzymanie i rozmyte pozycjonowanie, zwykle za wcześnie. Osobne ścieżki i landing page przed osobnymi stronami.

I zadaj pytanie ukryte pod tym pytaniem: czy to naprawdę dwa różne ICP, czy jeden z dwoma zastosowaniami? Często to drugie.

Skontaktuj się z nami! Jeśli chcesz uporządkować sprzedaż w swojej firmie - umów się z nami na bezpłatną 30-minutową diagnozę strategiczną.

Propozycja wartości, oferta i model sprzedaży

"Jak wygląda dobra oferta dla klienta - co powinna mieć, a czego nie?"

Dobra oferta B2B opowiada o problemie klienta i o tym, po czym pozna, że problem został rozwiązany. Mówi językiem korzyści, nie listą usług.

Marcin Mazurek: W procesie sprzedaży pierwsze, co robiłem, spotykając się z klientem, to pytałem go, co jest dla niego ważne i jak chce wybrać wykonawcę. To już bardzo wiele mi mówiło - i pozwalało zrozumieć komitet decyzyjny, kto w nim jest. Samo zainteresowanie tym, co dla klienta ważne, sprawia, że czuje, że interesuję się nim, a nie sobą.

Dodam jedną rzecz, bo tu najczęściej firmy się wykładają. Dobra oferta opowiada o problemie klienta i o tym, po czym klient pozna, że ten problem został rozwiązany. To właśnie mówią wskaźniki - jego wskaźniki, te, które on mierzy i z których jest rozliczany.

Czyli mówimy językiem korzyści, a nie językiem tego, co dokładnie zrobimy i jakie usługi wykonamy. Lista waszych usług jest odpowiedzią na pytanie, którego klient nie zadał.

"Co znaczy profesjonalizm i wiarygodność w sprzedaży?"

Profesjonalizm w sprzedaży B2B to zrozumienie problemu klienta lepiej, niż się tego spodziewał. Wiarygodność budują uczciwe "nie", nie certyfikaty.

Marcin opowiedział na webinarze historię, która pokazuje to lepiej niż jakakolwiek definicja.

Marcin Mazurek: Pytałem klientów, co jest dla nich ważne. I zdarzało się, że kiedy dokładnie posłuchałem ich problemu, wycofywałem się z procesu sprzedaży - bo widziałem, że to, co mam, wcale nie jest dla nich najlepszym rozwiązaniem. To dawało mi przestrzeń, żeby zająć się rzeczami, które mają sens.

Drugą stroną tej samej monety jest ilość pracy, którą wkładał w etap przed ofertą, kiedy już wiedział, że może pomóc. Wracam do tego niżej, przy pytaniu o wyróżnik.

Z obu wynika ta sama zasada. Profesjonalizm to zrozumienie problemu klienta lepiej, niż się tego spodziewał, i dotrzymanie tego, co się obiecało. Wiarygodność buduje się poniżej powierzchni: w konsekwencji i w uczciwych "nie". Powiedzenie klientowi, czego nie zrobicie - albo że w ogóle nie powinniście tego robić - buduje więcej wiarygodności niż zapewnienie, że robicie wszystko.

"Jak połączyć brand foundera ze sprzedażą firmy i wykorzystać go jako leverage?"

Marka foundera skraca budowanie zaufania, ale musi prowadzić do firmy, nie zatrzymywać się na osobie. Inaczej founder staje się wąskim gardłem sprzedaży.

Wykorzystaj go tam, gdzie daje najwięcej: na górze lejka jako wiarygodność i przy kluczowych relacjach. Równolegle buduj proces, w którym domknięcie sprzedaży nie wymaga już foundera. Zostawiać kompetencje, nie zależność - to działa też do wewnątrz.

"Jak sprzedawać na success-fee zamiast na wycenie time & material?"

Model success-fee wymaga mierzalnego wyniku, baseline'u, atrybucji i realnego wpływu na zmienne. Bezpieczne wejście to model hybrydowy: część stała plus komponent od wyniku.

Zacznijmy od tego, dlaczego w ogóle warto o tym myśleć. Przy time & material sprzedajesz godziny, więc im jesteś sprawniejszy, tym mniej zarabiasz. To jedyny model, w którym własna skuteczność działa przeciwko tobie. Rozmowa schodzi na stawkę godzinową, a stawka jest łatwa do porównania z konkurencją. Wynik nie jest. Dane z rynku doradczego pokazują, że firmy wyceniające się wartością częściej wygrywają większe projekty niż te rozliczające się godzinowo.

Cztery warunki, bez których to nie zadziała:

  1. Jasno mierzalny wynik, co do którego obie strony zgadzają się przed startem. Nie "wzrost sprzedaży", tylko konkretna metryka z konkretną definicją. Większość sporów o success-fee to spory o definicję, nie o pieniądze.
  2. Baseline. Musisz wiedzieć, od czego zaczynaliście. Bez punktu odniesienia klient zawsze może powiedzieć, że to stałoby się samo.
  3. Atrybucja. Musi dać się wykazać, że ten wynik dała wasza praca, a nie sezonowość, cudza kampania albo zmiana na rynku.
  4. Realny wpływ na zmienne. Nie bierz odpowiedzialności za coś, czego nie kontrolujesz. To najczęstszy powód, dla którego success-fee kończy się konfliktem: bierzesz na siebie ryzyko operacyjne klienta. Jego handlowcy nie odbierają telefonów, jego zarząd zmienia priorytety w połowie kwartału, a rozliczają was.

Do tego dochodzi warunek, o którym rzadko kto mówi wprost: zaufanie. Bez niego każda rozmowa o wyniku zamienia się w negocjację o definicję.

Praktyczne wejście to model hybrydowy. Część stała plus komponent od wyniku. Dzielisz ryzyko, budujesz historię skuteczności i uczysz się mierzyć efekt, zanim przejdziesz na czysty success-fee. Firmy doradcze często idą dalej i dobierają model do fazy projektu: stała cena za diagnozę (zakres znany, ryzyko niskie), time & material za wdrożenie (dużo niewiadomych), plus komponent od wyniku spięty z KPI na końcu. To nie jest niezdecydowanie, tylko dopasowanie ceny do ryzyka.

Rzecz, którą najczęściej się przeocza: success-fee musi być droższe niż odpowiednik w time & material. Bierzecie na siebie ryzyko nieotrzymania części pieniędzy, więc to ryzyko musi być wycenione. Jeśli wasze success-fee w scenariuszu sukcesu daje tyle samo, co T&M, to nie jest model wartościowy. To darmowa opcja dla klienta.

Kiedy w to nie wchodzić: gdy klient traktuje was jako wymienialnego dostawcę, gdy nie ma czytelnych metryk sukcesu, gdy wynik zależy głównie od egzekucji po jego stronie albo gdy nie ma zaufania. W każdym z tych przypadków success-fee nie jest partnerstwem, tylko przerzuceniem ryzyka na was.

"Którą część procesu sprzedaży oddelegować, zautomatyzować, a którą prowadzić jako founder?"

Delegowanie sprzedaży zaczyna się od tego, żeby działała w małej skali. Founder zawsze będzie zaangażowany - ale nie musi prowadzić wszystkich procesów.

Marcin Mazurek: Najpierw zadbajcie, żeby to działało w małej skali - najpierw efekt, nie układajcie procesu do czegoś, co jeszcze nie działa. Jako founderzy właściwie zawsze będziecie zaangażowani w sprzedaż. Ale spotkałem wiele sytuacji, gdzie mała firma zatrudniała kogoś i oczekiwała, że sprzedaż zostanie wyoutsourcowana od day one - to się rozlatuje. Pamiętajcie, że przekazywanie i delegowanie to długi proces. Ta osoba na początku będzie robić to inaczej niż wy, a z czasem zyska pewność siebie i przejmie część obowiązków. Dlatego bardzo wcześnie warto zaangażować osobę do sprzedaży, która wam pomaga.

Automatyzuj to, co powtarzalne. Osąd ludzki zostaw tam, gdzie kontakt z klientem i decyzje.

"Jak zaprojektować dodatkowy strumień sprzedaży przez Service i Project Managerów bez rozmycia odpowiedzialności?"

Service i Project Managerowie widzą sygnały sprzedażowe najwcześniej, ale sprzedaż nie jest ich rolą. Daj im wąski pas ruchu: zgłaszają okazję, nie domykają jej.

Dlaczego w ogóle warto: SM i PM siedzą najbliżej klienta i widzą sygnały do rozwoju współpracy wcześniej niż ktokolwiek w firmie. A rozwój istniejącego klienta jest wielokrotnie tańszy niż pozyskanie nowego. To najniżej wiszący owoc, jaki macie, i jednocześnie ten, po który najczęściej nikt nie sięga.

Problem jest realny: sprzedaż nie jest ich główną rolą, a zmuszanie do niej tworzy konflikt zadań. PM ma dowieźć projekt. Jeśli jednocześnie ma sprzedawać, w każdym tygodniu przegrywa jedno z dwóch - i przegra sprzedaż, bo za projekt jest rozliczany twardo. Dochodzi do tego rzecz, o której rzadko się mówi: PM boi się, że sprzedaż zepsuje mu relację z klientem. I ma częściowo rację, jeśli wrzucicie go w rolę handlowca.

Rozwiązanie: wąski, jasno opisany pas ruchu.

  1. Rozdziel wychwytywanie od domykania. SM i PM wychwytują i zgłaszają okazję. Nie domykają jej. Przekazują dalej osobie, która jest właścicielem transakcji. To ta sama logika, którą dojrzałe organizacje stosują, rozdzielając pozyskiwanie od opieki: ktoś poluje, ktoś uprawia, a rola sprzedawcy nie zostaje doklejona do roli dostawcy.
  2. Opisz, co znaczy "okazja". Bez tego zgłoszeń albo nie będzie wcale, albo będą przypadkowe. Dajcie trzy czy cztery konkretne sygnały do wychwycenia: klient wspomina o nowym projekcie, narzeka na obszar, którego nie obsługujecie, pojawia się nowa osoba decyzyjna, kończy się etap współpracy.
  3. Zrób z tego jeden ruch, nie proces. Jedno miejsce, jedno pole, trzydzieści sekund. Jeśli zgłoszenie okazji wymaga wypełnienia formularza, nikt nie zrobi tego drugi raz.
  4. Zamknij pętlę zwrotną. Osoba, która zgłosiła, musi się dowiedzieć, co się z tym stało. Zgłoszenie, które znika w próżni, jest ostatnim zgłoszeniem tej osoby.
  5. Nagradzaj samo zgłoszenie, nie dokładaj targetu. To kluczowa różnica. Target sprzedażowy w jednej osobie ustawia dowożenie projektu przeciwko sprzedaży i to jest najszybszy sposób na rozmycie odpowiedzialności. Nagroda za zgłoszenie, czyli za fakt, a nie za wynik, tego konfliktu nie tworzy.

Jasne decision rights. Właściciel transakcji jest jeden. SM i PM mają wiedzę i relację, ale nie mają odpowiedzialności za wynik sprzedażowy. Kiedy to jest zapisane, nikt się nie boi, że mu coś dokleją do oceny rocznej.

"Jaki model - split targetu, równoległa ścieżka, czy katalog predefiniowanych usług - rekomendować dla SM/PM?"

Najbezpieczniejszy start dla SM/PM to katalog predefiniowanych usług dodatkowych. Split targetu na końcu, bo ustawia dowożenie projektu przeciw sprzedaży.

Te trzy modele nie są alternatywami do wyboru. To sekwencja. Różnią się tarciem i ryzykiem, więc bierz je w tej kolejności.

1. Katalog predefiniowanych usług. Zawsze zaczynaj tutaj.

Kilka dobrze opisanych usług dodatkowych, które SM/PM może po prostu zaproponować: co to jest, dla kogo, jaki problem rozwiązuje, ile mniej więcej kosztuje, jak wygląda pierwszy krok. Najmniejsze tarcie, najmniejsze rozmycie roli, największa powtarzalność.

Dlaczego to działa: PM nie musi sprzedawać, tylko poinformować. To jest w zasięgu każdego, kto umie rozmawiać z klientem, i nie łamie jego roli. "Słuchaj, robimy też takie rzeczy, chcesz, żeby się ktoś odezwał?" to nie jest sprzedaż. To jest przysługa.

Bez katalogu nie ma sensu iść dalej. Jeśli PM nie potrafi w jednym zdaniu powiedzieć, co jeszcze robicie, to żaden target tego nie naprawi.

2. Równoległa ścieżka. Dla tych, którzy sami chcą.

Część ludzi ma do tego smykałkę i realnie ich to ciągnie. Daj im ścieżkę rozwoju w tę stronę: udział w rozmowach handlowych, współprowadzenie oferty, docelowo własność części relacji. To jest ścieżka kariery, nie dodatkowy obowiązek.

Warunek: dobrowolność. W momencie, gdy staje się to obowiązkowe dla wszystkich, wracasz do konfliktu zadań, tylko drogą okrężną.

3. Split targetu. Na końcu i tylko świadomie.

Dlaczego na końcu: split ustawia w jednej osobie dowożenie projektu przeciwko sprzedaży. Kiedy przyjdzie tydzień, w którym projekt się pali, sprzedaż przegra. Zawsze.

Jeśli mimo to w to idziesz, trzy rzeczy z praktyki rynkowej:

Alternatywa, która bywa lepsza od splitu: jednorazowa nagroda za zgłoszoną okazję, która zamieniła się w rozmowę. Nie prowizja, nie target, tylko konkretny bonus za konkretny fakt. Plus rzecz, którą większość firm pomija: widoczność. Powiedzenie na forum firmy "ten deal zaczął się od Maćka, który usłyszał jedno zdanie na statusie" działa dłużej niż przelew.

Podsumowując: katalog dla wszystkich, równoległa ścieżka dla chętnych, split dla nielicznych i świadomie. W tej kolejności.

Skontaktuj się z nami! Jeśli chcesz uporządkować sprzedaż w swojej firmie - umów się z nami na bezpłatną 30-minutową diagnozę strategiczną.

Przewaga konkurencyjna i wyróżnik

"Jak znaleźć wyróżnik dla firmy usługowej IT, gdy wszyscy mówią to samo?"

Wyróżnika dla firmy usługowej rzadko znajdziesz na poziomie oferty. Leży w doświadczeniu, jakie dajesz klientowi w procesie zakupowym.

Marcin Mazurek: Sam szukałem tego USP i na poziomie oferty trudno je znaleźć. Znalazłem je w tym, jak kreuję doświadczenie klienta w kontakcie z nami. Zbudowanie lepszej relacji niż konkurencja to umiejętność jak każda inna. Angażowaliśmy klienta w proces zakupowy tak mocno, że byliśmy trzy konie wyścigowe przed konkurencją. Nawet jeśli byłem nieco droższy, klient i tak przychodził do mnie. "Czarny koń" to nie jedna rzecz, tylko zestaw czynników: dużej wartości dla klienta i jednocześnie bariery dla konkurencji.

To jest sedno: wyróżnik to kombinacja, nie jedna rzecz. Jakość relacji, doświadczenie zakupowe, model rozliczeń, sposób wykorzystania technologii. Razem dają wysoką wartość dla klienta i są trudne do skopiowania.

"Rynek dystrybucyjny - ta sama cena, ten sam produkt, wąska grupa docelowa. Co wtedy?"

Gdy produkt i cena są identyczne, konkurencja przenosi się na warstwę doświadczenia i relacji. A jeśli i tam nie ma różnicy - trzeba zmienić grę, nie wygrać obecną.

Szybkość, niezawodność, łatwość współpracy, dostępność wiedzy. Tam najczęściej realnie się wygrywa, mimo że produkt wygląda identycznie.

Jeśli nawet ta warstwa jest nie do odróżnienia, uczciwa odpowiedź brzmi: ten segment może być wyścigiem do dna. Wtedy ruchem strategicznym nie jest wygranie obecnej gry, tylko jej zmiana - inne pakietowanie, specjalizacja, przesunięcie się w górę albo w dół łańcucha wartości.

"How to scale what works without AI slop?"

Skalowanie chaosu daje więcej chaosu. Najpierw opisz to, co działa, jako powtarzalny proces - dopiero potem skaluj z pomocą AI.

AI używaj do przyspieszania tego, co już robisz dobrze i rozumiesz, a nie do produkcji ilości, za którą nie możesz stanąć. Osąd ludzki tam, gdzie kontakt z klientem i decyzje; automatyzacja tam, gdzie powtarzalność. Jakość to ograniczenie, którego pilnujesz świadomie.

To ta sama zasada co przy egzekucji strategii: bez rytmu i struktury szybkość tylko powiela bałagan.

"Na co klienci aktualnie zwracają uwagę?"

Cztery rzeczy wracają niezależnie od koniunktury: zwrot z inwestycji, poczucie bezpieczeństwa decyzji, zaufanie do dostawcy i to, czy rozumie ich problem.

Konkretne akcenty zmieniają się z rynkiem, ale te cztery są stałe:

"Z jakimi wyzwaniami sprzedażowymi się borykacie?"

Najczęstsze wyzwania w sprzedaży B2B: brak wdrożonej strategii, presja cenowa, wyczerpanie kanału poleceń, długie procesy decyzyjne i luka we wdrożeniu.

To pytanie zadaliśmy też na sali - i odpowiedzi wracają zaskakująco podobne:

Jeśli rozpoznajesz u siebie kilka z nich naraz, to nie przypadek. To brak jednego spójnego układu decyzji.

Dwie rzeczy, które zostały ze mną po tym webinarze

Strategia sprzedaży to nie plan i nie targety. Liczby i KPI też są ważne, ale strategia to przede wszystkim zestaw spójnych, zgranych ze sobą decyzji.

Druga jest Marcina: mamy mnóstwo racjonalnych powodów, ale to, jak ludzie się z nami czują, jest bardzo często niedoceniane. Racjonalne argumenty najczęściej pomagają uzasadnić decyzję, która zapadła wcześniej.

Co dalej?

Jeśli któreś z tych pytań brzmi jak Wasze - odezwij się. Nie chodzi o prezentację naszych usług. Chodzi o 30 minut, w których nazwiemy realne ograniczenie w Waszej sprzedaży, a Ty wyjdziesz z jedną konkretną rzeczą do zmiany jeszcze w tym tygodniu. Plus szczerą oceną, czy w ogóle do siebie pasujemy.

Ten artykuł powstał na podstawie webinaru "Strategia sprzedaży B2B krok po kroku: od chaosu do przewidywalnych wyników", poprowadzonego przez Grzegorza Pisarczyka i Marcina Mazurka 25 czerwca 2026, w ramach serii webinarów Leave a Mark 2026.