Większość firm ma już za sobą strategię na papierze, szkolenia i nowe narzędzia. A wyniki wciąż nie nadążają za ambicjami. Strategiczny rozwój organizacji (OD) to inne podejście do tej samej pracy, i inna skuteczność.
Strategiczny rozwój organizacji (OD) to podejście, które angażuje cały system firmy, od zarządu po zespoły, we wspólną diagnozę i wdrożenie zmiany. Zamiast dostarczać rekomendacje, budujemy samodzielność organizacji. Zamiast mierzyć aktywność, mierzymy realne wyniki biznesowe. Leave a Mark to jedna z nielicznych firm doradczych w Polsce pracujących tą metodą.
Większość firm, które do nas przychodzą, ma już za sobą próby: strategię na papierze, szkolenia dla menedżerów, nowe narzędzia. I wciąż ten sam problem, wyniki nie nadążają za ambicjami.
Powód jest zwykle ten sam. Strategia była wdrażana bez zaangażowania ludzi, którzy mieli ją realizować. Szkolenia odbywały się bez połączenia z celami organizacji. Zmiany były wprowadzane z góry i odrzucane przez system, który nie był na nie gotowy.
Strategiczny rozwój organizacji to inne podejście do tej samej pracy. Zamiast dostarczać rekomendacje, angażujemy cały system organizacji w diagnozę i wdrożenie. Zamiast szkolić jednostki, pracujemy z zespołami na realnych wyzwaniach. Zamiast mierzyć aktywność, mierzymy zmianę efektywności. Dlatego skuteczność jest inna.
Firma rośnie, ale zamiast budować, zarząd gasi pożary. Strategia istnieje, ale nikt jej nie realizuje. Liderzy działają w silosach, a najlepsi ludzie zaczynają odchodzić. Strategiczny rozwój organizacji jest odpowiedzią na te właśnie problemy.
Dla dowodu: zrealizowaliśmy 58 projektów strategicznych dla firm B2B w Polsce i regionie CEE.
Strategiczny rozwój organizacji (ang. strategic organizational development, skr. strategic OD) to podejście do zarządzania zmianą, które traktuje organizację jako całość, nie jako zbiór osobnych problemów do naprawienia. Zamiast wdrażać strategię w oderwaniu od ludzi, a szkolenia bez związku z celami biznesowymi, łączymy te obszary w jeden, spójny proces.
„Ogólnosystemowe doskonalenie efektywności przez wysokie zaangażowanie."
Dr John Scherer, twórca Leadership Development IntensiveOrganization Development (OD) to podejście zakorzenione w naukach behawioralnych, które angażuje cały system organizacji, od zarządu po zespoły, we wspólną diagnozę i wdrożenie zmiany. Jego celem nie jest samo „przeprowadzenie zmiany", ale pomoc organizacji w staniu się tym, czym musi być, żeby osiągnąć swoje cele biznesowe. Kluczowa zasada: to sami ludzie w organizacji diagnozują sytuację, projektują i wdrażają rozwiązania, właśnie dlatego skuteczność jest dużo wyższa niż przy podejściu eksperckim.
| Element OD | Co to oznacza w praktyce |
|---|---|
| Cały system | Pracujemy z całą organizacją: zarząd, middle management, zespoły. Nie szkolimy jednostek w oderwaniu od systemu, bo jednostka wraca do systemu, który nie jest gotowy na zmianę, i zmiana zanika. |
| Wysokie zaangażowanie | Ludzie, których dotyczy zmiana, sami diagnozują i projektują rozwiązania, nie dostają gotowych odpowiedzi od eksperta. To dlatego wdrożenie jest skuteczne i trwałe. |
| Poprawa efektywności | Celem jest realna poprawa efektywności organizacji, mierzona konkretnymi wskaźnikami biznesowymi, nie samo „przeprowadzenie procesu" czy liczba osób na szkoleniu. |
| Powiązanie z celami | Każda inicjatywa musi być połączona z tym, co organizacja chce osiągnąć strategicznie i operacyjnie. Każdy, od zarządu po frontline, musi wiedzieć, dlaczego to robi i jak łączy się to z wynikami firmy. |
| Nauki behawioralne | Czerpiemy z psychologii, socjologii i antropologii, bo zmiany organizacyjne to przede wszystkim zmiany ludzkich zachowań, relacji i kultury. Bez tej warstwy zmiana zostaje na papierze. |
| Kim musimy się stać | Pytamy nie „co musi się zmienić", ale „jaką organizacją musimy się stać, żeby osiągnąć cele". Zmiana jest środkiem, nie celem. To rozróżnienie zmienia całą logikę projektu. |
Te dwa pojęcia często pojawiają się zamiennie, błędnie. To ważna różnica, szczególnie gdy szukasz właściwego partnera do zmiany.
| Rozwój organizacji (org. development) | Rozwój organizacyjny (organizational development) | |
|---|---|---|
| Zakres | Szeroki: strategia, struktura, kultura, procesy, ludzie | Węższy, najczęściej: HR, kultura, kompetencje, komunikacja |
| Punkt wyjścia | Diagnoza całego systemu organizacji | Diagnoza kompetencji i zachowań ludzi |
| Horyzont | Strategiczny (1 do 5 lat) | Operacyjny (kwartał do roku) |
| Kto prowadzi | Zarząd i doradca strategiczny | HR i trener lub coach |
| Efekt | Transformacja sposobu działania firmy | Poprawa kompetencji i zachowań ludzi |
W Leave a Mark pracujemy na poziomie strategicznego rozwoju organizacji: zaczynamy od pytania „dokąd chce dojść firma i co ją blokuje", a nie „jakich szkoleń potrzebuje HR". Rozwój organizacyjny w węższym sensie jest częścią tego, co robimy, ale nigdy celem samym w sobie.
Bez powiązania z realnym kontekstem organizacji i zaangażowania ludzi w implementację jedynie około 10 do 30% wiedzy ze szkoleń jest faktycznie wdrażane w pracy.
Holton & Baldwin, 2000; Georgenson, 1982Większość firm pracuje nad strategią albo nad rozwojem zespołu, albo nad narzędziami egzekucji. My robimy to jednocześnie, bo tylko zintegrowane podejście daje trwałe rezultaty.
Fundament wszystkiego. Zanim cokolwiek wdrożysz, musisz wiedzieć, dokąd idziesz i dlaczego właśnie tam. Strategie, które nie wymusiły trudnych wyborów, nie są jeszcze gotowe.
Budowanie strategiiNajlepsza strategia bez systemu egzekucji zostaje w szufladzie. OKR zamieniają kierunek strategiczny w mierzalne cele kwartalne, tak, żeby każdy wiedział, za co odpowiada.
Wdrożenie OKRStrategia i narzędzia działają tylko wtedy, gdy ludzie są gotowi je wdrożyć. Rozwijamy liderów, budujemy efektywne zespoły i kształtujemy kulturę odpowiedzialności za wyniki.
Rozwój liderówWiększość inicjatyw zmianowych upada nie dlatego, że strategia była zła, ale dlatego, że brakuje spójności między tym, co firma chce osiągnąć, jak to mierzy i kto za to odpowiada. Strategiczny rozwój organizacji działa jednocześnie na trzech poziomach.
| Poziom | Pytanie, na które odpowiadamy | Nasze narzędzie |
|---|---|---|
| Kierunek | Dokąd idziemy i dlaczego? | Budowanie strategii |
| Egzekucja | Jak mierzymy postęp i kto za co odpowiada? | Wdrożenie OKR |
| Ludzie | Czy nasz zespół jest gotowy i zmotywowany? | Rozwój liderów i zespołów |
Większość firm doradczych przyjeżdża z gotowym rozwiązaniem: podmieniają nazwę klienta i dostarczają pakiet. Problem: te rekomendacje lądują w istniejącej kulturze organizacji, która je odrzuca. Badania pokazują, że zaledwie 25 do 30% takich interwencji osiąga zamówiony cel.
„Kiedy angażujesz ludzi w diagnozę ich własnej sytuacji, zmieniasz system, zanim jeszcze oficjalnie zaczniesz interwencję."
Gilmore Crosby, praktyk Organization Development| Tradycyjne szkolenia | Tradycyjny consulting | OD, Leave a Mark | |
|---|---|---|---|
| Na czym skupiamy uwagę | Na jednostce, szkolimy ludzi indywidualnie | Na problemie, diagnozujemy i dostarczamy rekomendacje | Na całym systemie organizacji, od zarządu po zespoły |
| Skąd pochodzi treść pracy | Od trenera, gotowe curriculum | Od konsultanta, ekspert wie lepiej | Od klienta, to organizacja diagnozuje i projektuje rozwiązania |
| Relacja z klientem | Dostawca usług szkoleniowych | Ekspert wynajęty do zadania | Długoterminowy partner strategiczny |
| Co napędza projekt | Curriculum i kalendarz | Rekomendacje i deliverables | Realne wyniki biznesowe |
| Jak mierzymy sukces | Liczba osób i oceny po szkoleniu | Dostarczenie umówionych deliverables | Realna zmiana efektywności organizacji |
| Rola klienta | Uczestnik | Zleceniodawca | Współtwórca przez cały proces |
| Skuteczność wdrożenia | 10 do 30% wiedzy zostaje zastosowane (Holton & Baldwin, 2000) | 25 do 30% interwencji osiąga cel | Dużo wyższa dzięki zaangażowaniu ludzi w diagnozę i wdrożenie |
Większość problemów, z którymi zgłaszają się firmy, wygląda na powierzchni jak problem strategiczny („nie wiemy, w którą stronę iść") albo operacyjny („nie możemy dowieźć projektów na czas").
Pod powierzchnią jest zwykle coś innego: brak zaufania w zespole zarządczym, ukryte konflikty o kierunek, liderzy działający w silosach. Dlatego zawsze pracujemy na dwóch poziomach jednocześnie, tym, co widoczne (struktura, procesy, cele) i tym, co niewidoczne (relacje, zaufanie, kultura).
Nasze podejście wyrasta z tradycji Organization Development zapoczątkowanej przez Kurta Lewina, psychologa społecznego, który już w latach 40. XX wieku pokazał, że zaangażowanie ludzi w diagnozę ich własnej sytuacji dramatycznie zwiększa skuteczność wdrożeń.
Firma podwoiła przychody w 2 lata. Zarząd miał 3 różne wyobrażenia o tym, czym firma ma być za 5 lat, każdy dział ciągnął w swoją stronę. Zrobiliśmy: warsztat strategiczny (diagnoza rozbieżności), wspólną strategię i OKR jako system synchronizacji priorytetów.
Po przejęciu przez fundusz PE nowy zarząd potrzebował zbudować jedną firmę z dwóch kultur. Ludzie nie wiedzieli, czy ufać nowemu kierownictwu. Zrobiliśmy: diagnozę kultury obu organizacji, warsztaty integracyjne, nową strategię z udziałem liderów i program LDI.
Właściciel-CEO spędzał 80% czasu operacyjnie, bez czasu na strategię, a najlepsi ludzie zaczynali odchodzić. Zrobiliśmy: diagnozę dysfunkcji na poziomie zarządu, warsztaty efektywności zespołu (model Lencioniego) i OKR jako mechanizm delegowania odpowiedzialności.
Nie działamy w modelu długich, drogich kontraktów konsultingowych. Pracujemy w sprintach: intensywnych, mierzalnych blokach pracy z Twoim zespołem, z check-inami i wsparciem przy wdrożeniu pomiędzy nimi.
Chcesz zobaczyć, jak wygląda pojedynczy sprint krok po kroku?
Dowiedz się, jak pracujemyGrzegorz Pisarczyk i Chris Kobylecki, co-founderzy Leave a Mark. Ponad 15 lat doświadczenia w pracy z zarządami firm B2B. Certyfikowani facylitatorzy OD według metody Johna Scherera.
Dla Ciebie: Twój projekt prowadzi senior partner, który przeprowadzał takie transformacje wielokrotnie, nie junior analyst uczący się na Twojej firmie.
Klasyczne doradztwo strategiczne kończy się na prezentacji rekomendacji. Strategiczny rozwój organizacji idzie dalej: pracujemy z Wami przez cały cykl, od diagnozy, przez budowanie strategii, wdrożenie OKR, rozwój ludzi, po regularne przeglądy postępu. Zostajemy, dopóki zmiana nie zadziała.
Projekty trwają od 3 do 12 miesięcy. Zaczynamy od diagnozy (4 do 6 tygodni), po której wspólnie decydujemy o zakresie i formie dalszej współpracy. Możliwe jest też angażowanie punktowe, na przykład tylko warsztat strategiczny albo tylko wdrożenie OKR.
Pracujemy w modelu sprintów: 3 500 EUR netto za sprint (3-tygodniowy cykl z 1 do 2 dniami warsztatów). Projekty startują od 3 sprintów (od 10 500 EUR). Dokładny zakres i koszt ustalamy po bezpłatnej konsultacji diagnostycznej.
Hybrydowo: warsztaty stacjonarnie (Twoja siedziba lub Kraków), check-iny i sesje bieżące często zdalnie. Obsługujemy klientów w całej Polsce, Czechach, Niemczech i regionie CEE. Prowadzimy też projekty w pełni po angielsku.
Pierwsze mierzalne efekty, czyli jasna strategia, zdefiniowane OKR i wyrównana odpowiedzialność, pojawiają się już po pierwszych 6 do 8 tygodniach. Głębsza zmiana kulturowa jest widoczna po 2 do 3 kwartałach.
Celem każdego projektu jest budowanie samodzielności: odchodzimy, gdy organizacja radzi sobie sama. Część klientów korzysta ze stałego wsparcia (retainer) po zakończeniu projektu, jako zewnętrzna pamięć strategiczna zarządu.
OD wyrasta z prac Kurta Lewina, psychologa społecznego, który w latach 30. i 40. XX wieku opracował koncepcję action research. Lewin pokazał, że gdy ludzie sami diagnozują swój problem i uczestniczą we wdrożeniu rozwiązań, skuteczność rośnie dramatycznie. Podejście Leave a Mark wyrasta z tej tradycji, wzbogaconej o metodę Leadership Development Intensive Johna Scherera i praktyczne narzędzia egzekucji strategii.
Nasza specjalizacja to firmy B2B komercyjne. Sporadycznie pracujemy z organizacjami non-profit, gdy ich skala i wyzwania są zbliżone do firm komercyjnych: minimum kilkadziesiąt osób i złożone wyzwania strategiczne.
Ocenimy Twoją sytuację i powiemy wprost, co blokuje rozwój Twojej organizacji i od czego zacząć. Bez presji, bez zobowiązań.